受访者：
姚承纲 金丰公社CEO
Q1
金丰公社打算怎么做？
金丰公社的盈利模式是怎样的？
我们的标识语是“让世界为你种田”很形象地解释了我们做的事情，其中怎样组织“为你种田”的职业农民，这很关键。短期来看，我们的盈利模式可能主要来自于几个方面：第一是帮助农民节省种植的成本。当平台聚集了全国大量的种植需求以后，就会形成总成本的采购优势，具备极强的议价能力，可以获得比普通渠道商更低的农资产品价格。第二是全面托管服务和用户忠诚度带来了更大业务规模性收益。现在农民每一季种植的农作物不一样，选择的化肥农药品牌也会不一样，农民和金丰公社签约之后，我们会进行统一的规划与安排，所有的转移成本都会得到控制，在一个地区如果能全面托管较大面积的土地，就可以发挥农业机械化的优势，提升种植效率，降低人工成本。第三是地方性的农业补贴，我们会根据规定用途来使用。金丰公社已经得到了所有县级金丰公社所在地政府的支持，政府有大量致力于改善农业的政策和扶植基金。
此外，金丰公社还可以通过农业金融服务、以及一些农产品产销服务来实现收益。
一旦布局成熟，在种植业长长的链条上，各个环节都有盈利机会，而且还能延伸出一些新的农业金融、农业科技的赢利点。现在金丰公社不急于盈利，更多是在关注建立平台生态，形成规模效应。
如何能够获得农民的信任？
当然，农民是非常注重实际效果的。我们也非常鼓励他们可以先尝试和金丰公社合作一段时间。大田作物的农民，比如小麦等，因为利润微薄，愿意全部承包给我们，而经济作物的农民，如水果等，因为利润本身就很丰厚，他们的需要就与大田作物的农民有所不同，所以我们同农民的合作模式一定是因地制宜、因人而异的。我们愿意和他们沟通，从理解并解决他们局部的痛点开始。
目前，我们已经从合作伙伴申请者中挑选了几十家比较优质的伙伴成立了县级金丰公社开始开展工作。
从目前的状况来看，由于我们选择的县级金丰公社伙伴在当地一直拥有良好的社会关系基础和种植业经验，所以在和农民的沟通中很受农民信任，为当地设计的农资套餐和全程托管服务也实实在在地贴近了当地的诉求，所以信任感还是比较高的。另外，我们的产业链合作伙伴也全部是国内外知名企业，所以对农民来说，选择金丰公社也等于选择了这些优质的厂商，这对他们也是很大的信心保障。
Q3长远发展战略是什么？如果分阶段的话，会如何推进？
我们要做的就是三件事情——聚资源，建网络，做服务。“聚资源”就是把种植业产业链上下游的资源集中在一起，这里面包含之前提到在各自领域的巨头企业，形成一站式的服务平台。“建网络”是建立线下服务的网络，中国两千多个县中，对种植业比较具有价值的县有1600个，我们目标是未来5年在全国建立1000个县级金丰公社。每一个金丰公社都能够覆盖周边的上百个村级镇级区域。我们会与当地有种植业经验的农资经销商、农机经销商、供销社转型企业，以及有一定基础且对从事农业服务强烈意愿的合作伙伴合作，成立县级金丰公社。其中，达成共同的认识与发展愿景是合作的前提。我们的平台对他们而言是开放的，双方在当地成立合资公司，让合伙伙伴成为我们的股东。“做服务”就是依托县级金丰公社的网络，我们把各产业链合作伙伴的产品和服务组合成定制化的服务套餐以及托管方案，在当地招募、组织、培训农业服务人员，为当地农民解决他们的痛点。
但是我们在发展初期是非常谨慎的，我们准备在第一年因地制宜地先在全国各地扎实做出几十家样板县级金丰公社服务模式之后，再铺开推广。目前，第一批我们已经有50个县级公社落成，这些样板一旦成功，我们会迅速总结出复制方式，后续的推广速度将会非常迅速。
Q4想要达成金丰公社的目标，其所要面对的核心挑战是来自于哪些方面？
对于初创企业，特别是全新业务模式的企业，确实处处是挑战。包括那些行业领先的企业是否愿意与金丰公社合作，那些县级合作伙伴是否能和我们同心协力开展农业服务，农民是否能快速接受我们的托管服务等等。在我看来，最大的挑战是和金丰公社核心竞争力直接相关的。如果这些挑战能够妥善化解，就能构建起核心能力。
一个是平台模式本身的挑战——我们需要尽快在各地展现出怎样为农民提供切实的农业服务，这就需要实际的农业服务人力资源。我们希望依托各县级金丰公社，在当地农村建立“职业化农民”团队，成为当地从事农业服务的专业团队。当下中国城市化的发展，导致农村的劳动人口数量降低，这就要求我们找到并培养合格的人。所以，我们建立了金丰学院，培养职业农民，我们希望金丰学院是以培养农业应用型人才为宗旨的机构，除了和农业院校合作办学以外，更重要的是，我们也会引入产业合作伙伴的资源，让他们派出专业性和实践性更强的培训人员，来给我们各地的农业服务人员培训。未来的定位也不是搞农业研究的，而是培养组织农业服务，以及农技农机方面实用人才。会向广大的农业从业者开放，培养出越来越多的职业农民。这个鲜明的定位是目前农业职业培训方面的空白，我希望通过金丰学院能源源不断为金丰公社的农业服务人才提供造血机制。
另一个挑战来自于我们希望建立一个目前还不被关注，但未来可能是对金丰公社未来成功至关重要的金丰公社社员信息系统。金丰公社可以覆盖千万级的农户，真正拿到种植户的种植信息，这些数据是比较珍贵的，如果能善加利用，将有机会改变中国农业的发展。例如，如果能及时知道中国现在大部分农民在种植什么农作物，那么便可以科学地提供来年种植的建议，还可以根据不同区域土壤的状况设计种植方案。同时，还可以结合农业的气象数据、环境数据，为相关种植户提供预警，一旦农业变得可被规划，那么未来农业的春天就到来了。英国的精准农业、德国的农业4.0、法国的三位一体农业、美国的数字化农业，都是基于数字化的逐渐发展而出现的。
Q5如何推动平台模式？
平台模式在中国商业界非常流行，但真正能执牛耳者还是少数。那么，在您看来，设计一个可持续的平台模式需要考虑哪些方面？
第一是要确保平台是“真正的”开放：有一个恰当的机制保证各方合作者都可以参与进来，并能够从中获益，这样就构建了多元合作的基础。所以，金丰公社自身不出产品，因为一出产品，就有可能和合作方形成竞争。我们企业文化中有个“共创共享”，表达的也是这个意思。
第二是需要保证平台是能创造价值的，不是为了搭建平台而建平台。追求规模大但若本身不创造价值的话，那么就没有意义。比如很多企业都想搞农业信息化，但未必都能搞得好，因为农业信息化的本质还是农业，而不是信息化。建立平台需要找到问题的核心所在，要充分理解这个行业的痛点和原因，如果不是从心底里面理解农业的规律，认清农业的问题，不能为农民创造真实有效的价值，那么是很难做好的。
第三个是平台要有盈利预期。金丰公社如果做好了，可以解决农业很大的问题，所以在一定程度上我会认为我们所做的事情也和公益有些类似，但只有用盈利的方式做公益，才能够真正做好公益，才能够让这件事情更可持续。和很多现象级的“共享模式”不同，农业的创新必须是非常实在的，金丰公社在为农民创造价值的同时，自己也必须能获益，才能保障平台的可持续发展。
我个人认为这三点才是搭建平台最重要的考虑因素。
Q6像金丰公社这样的农业领域创新平台，其最根本的特点是什么？
从我的角度而言，“接地气”是金丰公社的重要特点。
“接地气”代表了我们需要注重行业的特殊性。现在太多的概念了，农业服务是概念，平台是概念、互联网思维是概念、智能是概念、农业信息化是概念，这些概念在国内外的融资领域炒作很多，很多科技互联网行业的概念都可以搬到农业来炒作一下。然而中国的农业领域有其特殊性，不仅因为中国是一个地域差异特别大跨越不同气候带和种植环境的国家，也因为各种历史政策等原因，形成了今天的局面，所以我们农业的发展虽然在大方向上和全球农业发展方向可能有一致的地方，但具体的发展过程很难完全照搬其他国家的成功模式。
“接地气”的一个重要解释是：戒骄戒躁。这是金丰公社很重要的一个特点。包括我们与埃森哲的合作，更多是希望通过他们的专业能力搭建现代化农业平台来促进农民之间的线上交流，短期内我们并没有对于交易量的预期。贪多贪快的结果，反而会拔苗助长，让合作伙伴和农民逐步失望。所以我们会不断提醒大家控制节奏，做出样板，稳健发展，跟很多现在热门的创业企业发展理念可能不太一样。
Q7从公司的能力角度来看，需要具备什么样的资源与能力才能推动平台模式运转？
目前看来，来自金正大集团在中国市场强大的渠道基础，行业合作伙伴的资源，来自世界银行的全球性背书，对于我们搭建平台，吸引优质合作伙伴，起到了更为重要的作用，也成为了我们金丰公社和其它农业服务提供商相比最大的先天优势。这也印证了一句俗语，“能用钱解决的问题，都不是大问题”。未来的发展，不仅需要以上这些资源，还需要对行业发展趋势的判断能力、对市场需求和变化的快速反应能力，以及坚持的信心。
我还想再强调两个很核心的观点。一个是“共创共享”。这是是否能打造好这个平台的关键思维，金丰公社能让越来越多伙伴参与到平台上来，设定机制和实践让平台上的各方从中受益是非常重要的。另一个是“价值实现”。这指的是金丰公社成为一个价值实现者（Achiever），我们不会去追求成为第一个或者最先做什么事情的企业，而是希望成为最懂得把握时机，抓住产业机会的企业；有足够的耐心沉下去追求实际的落地，最终成为中国农业服务的价值实现者。
做农业是一件需要情怀的事情，要真正做好这个平台，所有的资源、能力、思维，背后都有一个强大的使命感在推动着我们——希望中国的农业能早日摆脱发展困境，希望中国的农民能够获得更多的财富和尊严。
